Tilrettelegging i praksis

Hva det handler om

Mange ledere tenker for smalt om tilrettelegging. De ser først etter utstyr eller spesialløsninger, men overser at mye belastning skapes i måten arbeidet faktisk er lagt opp på: for høyt tempo, for mange avbrytelser, feil oppgavemiks, uklare prioriteringer eller arbeidsformer som ikke lenger passer situasjonen.

Derfor bør spørsmålet ikke være «Hva feiler det medarbeideren?», men «Hva i arbeidshverdagen er blitt vanskelig å stå i, og hva kan justeres?». Når du stiller det spørsmålet, åpner det seg som regel flere og bedre løsninger enn hvis du tenker rent medisinsk eller rent teknisk.

God tilrettelegging skal redusere unødig belastning uten å ta bort alt som gir mening. Det er en vanlig feil å skjerme medarbeideren så mye at jobben mister både innhold og identitet. Ofte er det viktigere å justere mengde, tempo, rammer og rekkefølge enn å fjerne alle krevende oppgaver.

Det meste av god tilrettelegging koster lite. Det som kreves mest, er ofte ikke penger, men oppmerksomhet, fleksibilitet og vilje til å prøve ut og evaluere. Tiltak som fungerer i én fase, kan være feil i neste. Derfor må tilrettelegging ses som en prosess, ikke et engangsgrep.

Lederens rolle er å gjøre denne prosessen konkret. Det betyr å kartlegge hva som faktisk er krevende, involvere medarbeideren i løsningene og justere tidlig i stedet for å vente til situasjonen blir større og mer låst.

God tilrettelegging er ikke særbehandling. Det er en måte å bevare arbeidsevne, kompetanse og tilhørighet på.

Kari, 55 år – økonom

Kari får økende smerter ved skjermarbeid og begynner å miste kapasitet. I stedet for å vente på sykmelding justerer lederen både utstyr, møtestruktur og oppgavemiks. Hun får avlastning på noe, beholder kjerneoppgavene og kan fortsette i jobb uten at den faglige identiteten forsvinner.