Mail

Vil du samarbeide med oss?

Sammen kan vi skape
Holdbare medarbeidere.

Livskvalitet

Jobbe - hvorfor det?

2021-01-15

I den etterhvert lange koronatilværelsen har mange fått en helt ny forståelse for hva det å være på jobben betyr for dem. Det å ikke kunne går på jobb som vanlig på grunn av restriksjoner har gjort et tydelig innhugg i livskvaliteten. For oss som jobber med arbeid som fagområde er ikke dette så overraskende. Jobben rører ved dypt psykologiske mekanismer som egenverdi, mestring, tilhørighet, mening og hva som blir igjen etter oss. Den fyller i tillegg mye og stadig mer av vår tid.

Jeg stiller ofte folk spørsmålet hvorfor de står opp om morgenen. Svarene jeg får hjelper meg å danne et bilde av om det som dominerer livet er det de ønsker skal gjøre det. Rett under overflaten av dette spørsmålet ligger om det de fyller livet med i dag oppleves som meningsfullt, om de opplever mestring, føler tilhørighet, trygghet, deltakelse og felleskap som bygger deres identitet og selvrespekt. For mange er det ganske ubehagelig når jeg borrer litt under overflaten, og de oppdager at de rett og slett ikke kan svare på hvorfor de bruker store delen av livet på jobben .

Hva er et godt arbeidsliv?

Et godt arbeidsliv er der vi ser sammenhengen med det vi driver med og noe større enn oss selv. Vi opplever at vi vokser og utvikler oss sammen med gode kolleger i trygge omgivelser. På en slik arbeidsplass opplever vi også at å gjøre feil eller teste ut noe, og å stikke hodet frem, innebærer liten risiko. Dette fordi oppgavene ses i en større sammenheng og ikke bare som et månedlig mål som må treffes hver gang.

Det er når arbeidslivet er slik som dette at vi kan snakke om at det er helsefremmende å være på jobb. At det er viktig å bli i jobben om man sliter med plager eller lidelser fordi det i seg selv er god medisin. Og det er et slikt arbeidsliv som bidrar til å utjevne forskjeller.

Koronatilværelsen har utfordret mange av de mulighetene jobben vanligvis gir til personlig utvikling og vekst. At vi ikke har visst eller helt skjønt hvor lenge dette ville vare har nok gjort det ekstra utfordrende å legge til rette for koronatilpassede helsefremmende arbeidsplasser.

Hvordan står det egentlig til på jobben?

Det er likevel et faktum at selv før korona var det mange som sto opp om morgenen for å dra til jobber der deres livskvalitet langt fra var i sentrum.

I en rapport fra SSB i 2020lenke til et annet nettsted, åpnes i nytt vindu er det mange som sier at de opplever jobben som nedbrytende for sin livskvalitet. 24 prosent sier de ikke har opplevelsen av selvutvikling og 46 prosent svarer at de ikke har kontroll over egen arbeidssituasjon. Dette er i følge SSB de indikatorene som ser ut til å ha sterkest sammenheng med tilfredshet med livet.

Rapporten viser i tillegg at hele 46 prosent føler seg fysisk eller psykisk utmattet ukentlig eller oftere. For disse påvirkes også livskvaliteten mye. Særlig de som føler seg psykisk utmattet rapporterer at de har lav tilfredshet med livet (30 prosent). Dette kan vi se resultatet av når psykiske helseplager er den viktigste årsaken til sykmeldinger, langtidsfravær og uførhet i Norge.

En verden med et destruktivt arbeidsliv

Det er ikke helt sammenlignbare studier i hele verden, men Gallup’s World Poll fra 2019 viste at bare 15 prosent av de som har en jobb opplever denne som engasjerende. I Japan sier 94 prosent at de ikke er engasjert i eller blir inspirert av det de gjør i jobben. I USA er tallet 70 prosent. Det denne undesøkelsen viser er også at de som er født på 90-tallet ser på det å gjøre karriere og lykkes i jobb som «den store drømmen».

Dette skaper en ganske giftig kombinasjon der svært mange opplever at jobben reduserer livskvaliteten, samtidig som den løftes opp som noe av det viktigste for å oppnå det man ønsker i livet. Det er oppskriften på stress og utbrenthet.

Hva skal man gjøre?

Hvis vi skal få folk til å våkne opp motivert, være inspirerte på jobb og komme hjem tilfredse, med overskudd til et meningsfullt privatliv, må noe gjøres annerledes. Svaret kan ikke lenger være at vi får la det skure og gå til folk blir så dårlige at de trenger sykmelding og ender som uføre. Det koster virksomhetene masse penger. Det koster samfunnet enda mer.

Skal vi ta denne utfordringen på alvor må vi fokusere på å lage helsefremmende arbeidsplasser som bidrar til forebygging.

Det er ikke rakettforskning eller store utredninger som skal til for å finne ut hva som må gjøres. Allerede i 1969 skrev psykologen Einar Thorsrud i boken «Mot en ny bedriftsorganisasjon» at variasjon, læring, innflytelse, anseelse, sammenheng og fremtid var kjernen i et godt arbeidsliv. Den som sitter med nøkkelen til at jobbhverdagen preges av dette er først og fremst lederne.

Gode ledere ser det som sin viktigste oppgave å ta vare på de som har ansvaret for at det skapes et godt resultat. De skal sørge for at alle kan se en rød tråd fra det de gjør hver dag til de målene og visjonene virksomheten har, og skape et psykologisk trygt arbeidsmiljø der terskelen er lav for å ta ordet, si ifra og ta personlig risiko.

I korona-tilværelsen har dette blitt ekstra utfordrende for lederne. De skal gjøre dette via video, og mange av de små arenaene i jobbhverdagen for å sikre at man kan ivareta folk godt har blitt borte. Da må man tenke kreativt for å finne nye måter å lede på. Dessverre er det mange ledere som ikke får dette til, selv uten korona.

Den Friedmanske logikk

Det mangler for så vidt ikke på ledere som kan nikke gjenkjennende til at deres kjerneoppgave er å se sine ansatte og bidra til at de har det bra mens de jobber for å nå resultatene. Samtidig får man raskt høre at; «men, vi må jo tjene penger også». Vi kan også møte ledergrupper som himler med øynene av enda en psykolog som kommer og snakker om det de ser som «myke verdier» som livskvalitet, mens de lever i et hardt konkurranseutsatt marked med store økonomiske verdier på spill. Mange av disse lever etter noen prinsipper knesatt av nobelprisvinneren i økonomi, Milton Friedman, på 80- og 90-tallet; at bedrifters eneste funksjon er profitt, at aksjeinvestorene er de som «eier» virksomheten og at deres utbytte skal maksimeres.

Resultatet av denne måten å tenke på er at lederne bare jager resultater, at de har kortsiktig horisont og at arbeidstakerne bare blir en rad på utgiftskolonnen i regnskapet. Kontinuerlige omstillinger og oppsigelser blir verktøy for å nå stadig økende kortsiktige måltall.

I et slikt karrig landskap har budskap om at arbeidsplassen må preges av psykologisk trygghet, opplevelse av mening, tilhørighet, trygghet, deltakelse og felleskap som bygger medarbeidernes identitet og selvrespekt, vanskelige kår. Tallene fra Gallup`s World Poll viser nettopp dette.

Tilbake til en bedre vei

Skal man endre arbeidslivet må ledere, politikere og ansatte ta inn over seg at disse Friedmanske prinsipper ikke er noen naturlov. De gjaldt ikke før 1990-tallet. Så det går an å styres av andre prinsipper, og lykkes med å bygge virksomheter som lønner seg over tid. Dette er det også virksomheter som får godt til i dag. Selv i et sterkt konkurranseutsatt marked. Jeg mener de fleste selskaper som nå må «gjenfinne seg selv» på grunn av korona bør ta lærdom av de som får dette til.

Likevel vil det nok ta litt tid å endre på denne veldig låste forståelsen av hva som er funksjonen til bedrifter. Det er for meg derfor tydelig at kombinasjonen psykologi og økonomi blir helt sentral. Ikke for å maksimere utbytte ved å bruke psykologiske metoder, men ved å kombinere kunnskapen om psykologi med kunnskapen om de økonomiske konsekvensene av å vektlegge arbeidstakernes livskvalitet.

Vi i Euro Accident har et verktøy for å regne på nettopp dette. Hva koster det firmaet ditt at du har ansatte som opplever lav livskvalitet. Hva kan du gjøre med det, og hvor mye kan du spare på både lavere totalkostnader og på lavere forsikringspremier fordi de ansatte har det bedre på jobb, ved å sette inn tiltak.

Med et slikt verktøy får vi også et økonomisk perspektiv på de myke verdienes kostnad og nytte, slik at til og med økonomiansvarlig får det bedre på jobb. Det er kanskje på tide å regne på det før man setter seg etter-korona mål for 2021-22.

Hjalp denne siden deg?

Vi bruker cookies

OK

På euroaccident.no bruker vi cookies for å få nettstedet til å fungere bra for deg. Ved å bla videre samtykker du i at vi bruker cookies. Du kan lese mer om hvordan vi bruker cookies her.