Tør dine medarbeidere å si i fra at de sliter?

Den som sier «jeg er ikke på mitt beste nå», tar en sjanse og viser tillit til den som lytter. Det er et lederansvar å gjøre det trygt å ta den sjansen.

En medarbeider sitter i et møte og merker at det er blitt vanskeligere å følge med. Oppgavene hoper seg opp, og overskuddet er mindre enn før. På vei ut vurderer medarbeideren å be lederen om en prat, men lar være. Hva vil det bety for hvordan lederen ser på meg?

Verdensdagen for psykisk helse markeres 10. oktober. Temaet for den norske kampanjen i 2026 er «Tillit er beredskap. Hver handling teller».

På jobb gjelder det både hvordan vi tar imot den som strever, og hva vi gjør med det vi får vite. Hvis en samtale avdekker at arbeidet er blitt vanskelig å stå i, må vi også se på hvordan det er organisert.

Tillit bygges før noen ber om hjelp

Lederen fordeler oppgaver og påvirker både arbeidsmengden og medarbeiderens muligheter. Det gir lederen et større ansvar for å gjøre det trygt å si fra. Medarbeideren skal kunne be om støtte uten å måtte dele mer om egen helse eller privatliv enn vedkommende ønsker. Åpenhet kan inviteres til, men den bør ikke bli et krav.

En systematisk forskningsgjennomgang av 26 studier fant at frykt for stigma, diskriminering og negative følger for karrieren påvirket beslutningen om å fortelle om psykiske helseproblemer på jobb. Studiene beskrev også hvordan støttende ledere og tilgang til hjelp kunne gjøre det lettere å være åpen.

Hvordan du som leder møter medarbeidere som opplever stress eller helseplager blir lagt merke til, og legger grunnlaget for graden av tillit i en første samtale. Kollegaer legger merke til hvordan du møter den som sier at oppgavene er blitt for mange, og om det fører til en reell vurdering av arbeidsmengden. Måten du omtaler en kollega som er sykmeldt, kan også ha betydning for om andre vil komme til deg.

Du trenger heller ikke vente på at medarbeideren tar initiativet. Hvis du merker en endring, kan du beskrive det du har sett: «Jeg har lagt merke til at du jobber sent flere kvelder i uken. Hvordan fungerer arbeidsmengden for deg nå?» Gi rom for medarbeiderens egen forklaring, og respekter at vedkommende kanskje ikke ønsker å fortelle. Gjør det samtidig tydelig at dere kan snakke senere.

Lytt før du løser

Som leder er du vant til å finne løsninger. Når noen forteller at de er slitne, vil du kanskje straks rydde plass i kalenderen eller foreslå hva de bør gjøre annerledes. Det er forståelig å ville hjelpe raskt. Likevel kan du komme til å svare på et problem du ennå ikke har forstått. Det som først høres ut som en travel uke, kan være en situasjon medarbeideren har forsøkt å holde ut lenge.

Begynn gjerne med: «Takk for at du sier fra. Vil du fortelle litt mer om hvordan du har det på jobb nå?» Gi medarbeideren tid til å svare. Spør hva som har blitt vanskelig, og hva som fortsatt fungerer godt. Noen vet allerede hva de trenger. Andre trenger hjelp til å sortere. Ved å lytte først får dere et bedre grunnlag for å vurdere tiltak sammen.

Hva forteller samtalen om arbeidet?

Arbeidsevnen må ses i sammenheng med kravene i jobben og støtten medarbeideren har tilgjengelig. Summen av belastninger kan bli stor, også når hver oppgave for seg virker overkommelig. Da er det nyttig å undersøke hva som faktisk tar krefter, og hvor det finnes muligheter for å justere.

En medarbeider som forteller om vedvarende høy arbeidsmengde, trenger at lederen vurderer prioriteringer og ressurser. Hvis flere beskriver den samme utfordringen, bør ledelsen undersøke om det er noe i organiseringen av roller og ansvar som skaper slitasje i organisasjonen. Den enkelte kan ha behov for faglig hjelp samtidig som arbeidsplassen må endre forhold som skaper belastning.

Verdens helseorganisasjon anbefaler lederopplæring i blant annet åpen kommunikasjon og aktiv lytting, sammen med tiltak som retter seg mot belastninger i arbeidsmiljøet. Individuelle tiltak bør inngå i en samlet innsats som også omfatter organisering og ledelse. En god samtale må kunne føre til handling i arbeidshverdagen.

Holdbare medarbeidere trenger holdbare ledere

Ledere trenger selv tid, støtte og myndighet til å følge opp. Det er vanskelig å hjelpe en medarbeider med arbeidsmengden hvis lederen ikke har rom til å endre prioriteringene. Virksomheten må derfor gjøre det tydelig hvor lederen kan få hjelp, og hvilke beslutninger lederen kan ta. HR og bedriftshelsetjenesten kan være viktige støttespillere, særlig når situasjonen krever mer enn lederen kan vurdere alene.

Flere veier til hjelp

Medarbeiderne bør også kjenne andre veier til støtte. For noen er det lettere å begynne hos en annen enn nærmeste leder. Tillit til arbeidsplassen kan også handle om å vite at det finnes en slik mulighet, og at man kan få hjelp tidlig nok uten å måtte fortelle alt til lederen.

Gjør det tydelig hva som skjer videre

Avklar hva dere skal gjøre etter samtalen. Kanskje kan dere endre en frist eller finne en annen fordeling av oppgavene. Ved behov må dere også undersøke muligheten for faglig hjelp. Avtal hvem som gjør hva, og når dere skal snakke sammen igjen. Hvis dere prøver en justering, må dere følge med på om den hjelper.

Snakk også om hvordan informasjonen skal håndteres, og hvem som eventuelt trenger å involveres. Usikkerhet om hva som skjer videre, kan gjøre det vanskelig å være åpen. Vær tydelig på hva du kan bidra med, og hva du trenger hjelp til å vurdere.

Hver handling teller

Spørsmålet til deg som leder er om medarbeiderne tør å bruke den tilliten du håper de har til deg. Tenk gjennom den siste gangen noen fortalte at de strevde. Hvordan tok du imot det, og hva skjedde etterpå? At ingen har sagt noe, gir ikke et sikkert svar. Det du kan gjøre, er å vise i hverdagen at det er mulig å be om støtte, og følge opp når noen gjør det. Én samtale du tar initiativ til i dag, kan være starten på at en medarbeider får hjelp tidlig nok.

På våre sider Råd til ledere finner du konkrete samtalegrep og råd om oppfølging, fra de første tegnene på at en medarbeider strever, til dialogen under sykefravær og på veien tilbake til jobb.

Av Tor Levin Hofgaard

Kilder:

• McGrath, M. O., Krysinska, K., Reavley, N. J., Andriessen, K. og Pirkis, J. (2023). Disclosure of Mental Health Problems or Suicidality at Work: A Systematic Review. International Journal of Environmental Research and Public Health, 20(8), 5548.
  
• Verdens helseorganisasjon (2022). WHO guidelines on mental health at work. Se også WHOs oppdaterte faktaark om psykisk helse på jobb.
  
• Malik, A., Ayuso-Mateos, J. L., Baranyi, G., Barbui, C., Thornicroft, G., van Ommeren, M. og Akhtar, A. (2023). Mental health at work: WHO guidelines. World Psychiatry, 22(2), 331–332.